Mitarbeiterfeedback – ein Geben und Nehmen

Mitarbeiterfeedback – ein Geben und Nehmen

Ich erinnere mich an meine Traineeausbildung, in der alle Teilnehmer ihre Fachkenntnisse in Präsentationen unter Beweis stellen mussten. Nach jedem Vortrag schätzte unser Mentor die Leistungen der Referenten ein. Dabei war er bemüht, uns mittels konstruktivem Mitarbeiterfeedback zu besseren Leistungen zu bewegen. Bei einem Kandidaten fiel es ihm jedoch besonders schwer, weil sowohl dessen Inhalte, als auch Präsentationsfähigkeiten stark zu wünschen übrigließen. Noch immer an seiner Maxime festhaltend, eröffnete unser Mentor daher sein Feedback mit den Worten: „Zuerst das Positive: Es wurde nicht geraucht.“

 

Ohne Mitarbeiterfeedback keine Verbesserung

Ob sein Feedback am 30. April, dem „Tag der Ehrlichkeit“, anders ausgefallen wäre? Vielen von uns fällt es schwer, Kollegen oder Freunden ein ehrliches Feedback zu geben. Warum? Weil wir (meistens) die Gefühle unseres Gegenübers nicht verletzten wollen, weil wir selbst nicht als Mäkler oder Kritiker wahrgenommen werden möchten und weil wir negative Konsequenzen fürchten. Oder einfach, weil unsere bisherigen Erfahrungen uns glauben lassen, dass unsere Meinung wertlos sei.

Ob diese Befürchtungen begründet sind oder nicht, darüber lässt sich streiten. Nicht bestreiten lässt sich allerdings Folgendes: Ohne Feedback wird sich nichts ändern! Unprofessionelles Verhalten, falsche Vorgehensweisen, persönliche Einstellungen – alles bleibt, wie es ist, wenn ich nicht meine begründete und konstruktive Meinung dazu abgebe. Will ich das? Kann ich dauerhaft damit leben? Lässt es mich jeden Tag glücklich und zufrieden zur Arbeit gehen?

 

Ein Angebot, das man ablehnen kann

Mitarbeiterfeedback ist also da, um eine Leistung zu loben oder zum Positiven zu verändern. Dazu muss es konstruktiv sein, also Begründungen und Verbesserungsvorschläge beinhalten, damit der oder die Angesprochene weiß, was beim nächsten Mal anders gemacht werden sollte. „Deine letzte Kundenpräsentation war schlecht“ hilft dem Kollegen nicht, sie nächstes Mal besser zu machen. Konkrete Aspekte (z.B. lückenhafte Herleitung der Strategie) sollten benannt und diskutiert werden. Was uns zu einem weiteren Punkt bringt: Feedback ist immer nur ein Angebot. Ob der oder die Angesprochene es annimmt, liegt in seiner bzw. ihrer Entscheidung. Vielleicht wurde die Strategie ja bereits in einem vorangegangenen Gespräch erörtert. Feedbacknehmer sollten sich durch Vorschläge nicht gemaßregelt und Feedbackgeber bei Ablehnung nicht angegriffen fühlen. Letzten Endes ist Feedback immer subjektiv. Es wäre daher gut, wenn man es entsprechend in der Ich-Perspektive formuliert. Nicht „es war lückenhaft“, sondern „auf mich wirkte es lückenhaft, weil…“.

 

Die Sandwich-Methode für Mitarbeiterfeedback war gestern

Vielerorts wird noch die einstige Meinung vertreten, Feedback nach Sandwich-Methode (negative Kritik in zwei positive Nachrichten eingebettet) sei besonders geeignet, um das Gegenüber mit einem guten Gefühl aus dem Gespräch gehen zu lassen. Eingerahmt durch positive Nachrichten, wird das Negative jedoch unnötig abgeschwächt. Im Gedächtnis bleibt am Ende statt einer Optimierung eher ein „alles ok, weiter so“, aber das ist nicht (immer) Ziel von Mitarbeiterfeedback. Also Schluss mit psychologischen Spitzfindigkeiten. Wenn ich etwas zu sagen habe, sowohl positiv als auch negativ, sollte ich damit gerade herauskommen. Dann weiß mein Gegenüber auch, woran er/sie ist und kann entsprechend handeln.

Vielleicht nutzt der Eine oder die Andere den „Tag der Ehrlichkeit“ ja als Anlass, sich einmal in ehrlichem, konstruktiven Feedback zu üben. Hier haben wir die wichtigsten Punkte dafür noch einmal zusammengetragen:

 

Feedback ist…

… lediglich ein Angebot.

… beschreibend, nicht bewertend.

… bezieht sich auf eine konkrete Situation, nicht auf eine Person.

 

Der Feedback-Geber…

… formuliert in der Ich-Form.

… beschreibt die Wirkung des Gegenübers auf sich selbst.

… gibt Anregungen und Empfehlungen.

 

Der Feedback-Nehmer…

… hört zu, unterbricht nicht und fragt bei Unklarheiten nach.

… verzichtet auf Rechtfertigungen und Entschuldigungen.

… bedenkt, dass seine jetzige Reaktion über künftiges Feedback entscheiden kann.