Unternehmenskultur als Risikofaktor: Wenn die kulturelle Verantwortung zum Teil der Arbeit wird

Unternehmenskultur als Risikofaktor: Wenn die kulturelle Verantwortung zum Teil der Arbeit wird

Unternehmenskultur ist ein Begriff, der in vielen Unternehmen als ein essenzielles Puzzleteil im Rahmen der Organisationsentwicklung verstanden wird. Dennoch ist sie häufig ein unterschätztes Konstrukt und kann bei Vernachlässigung zum Risiko für das Unternehmen werden. In „Warum Unternehmenskultur einen Ansatz für Risikomanagement braucht“ blickten wir auf theoretische Aspekte und eruierten, wie Unternehmen durch die richtige Evaluation einen proaktiven und kulturfokussierten Ansatz für Risikomanagement schaffen können. Im zweiten Teil möchten wir praktische Tipps an die Hand geben, wie die Unternehmenskultur zum Erfolgsfaktor werden kann.

 

Gemeinsam Unternehmenskultur schaffen – mit Mitarbeitern Erwartungen an Verhaltensweisen gestalten

 

Neben der Einführung in Arbeitsweisen, dem Kennenlernen des Teams oder der Betreuung durch Mentoren, die neue Mitarbeitende mit der Unternehmenskultur vertraut machen, sollte auch die klare Vermittlung von Kernwerten und Verhaltensweisen Bestandteil eines jeden Onboardings sein. Sie bilden einen Referenzpunkt, dienen als Filter bei alltäglichen Entscheidungen und richten das gesamte Unternehmen an gemeinsamen Erwartungen aus.

Bei Salesforce beispielsweise beginnt dieser Ausrichtungsprozess an der Unternehmensspitze, mit den Co-CEOs Marc Benioff und Keith Block und deren Definition der ‘V2MOMs’ („vision, values, methods, obstacles, measures”). Diese Rahmenbedingungen erlauben ihnen, ihre Vision, ihre Werte, ihre Methoden, Hürden und Maßstäbe für das kommende Jahr festzuhalten. Alle Angestellten kreieren darauf aufbauend ihre eigenen V2MOMs. Damit stellen sie nicht nur sicher, dass das, was sie tun, mit der Unternehmensstrategie konsistent ist, sondern auch, dass ihre Herangehensweise mit den Werten des Unternehmens übereinstimmt.

 

Gut Ding will Weile haben

 

Das Risikomanagement in der Unternehmenskultur ist eine Aufgabe, die viel Zeit und Mühe in Anspruch nimmt. Es setzt langfristiges Engagement voraus und bedarf der Unterstützung aller: Mitarbeitende, die kulturelle Verantwortung ernst nehmen, haben keine Angst davor, das Wort zu ergreifen oder Teil eines Risiko-Meldedienstes zu sein, der aktiv wird, sobald kontrakulturelles Verhalten sichtbar wird.

Viele Unternehmen wissen Kulturleitprogramme zu schätzen, die die Kollegenschaft aller Hierarchieebenen dazu einladen, an der Gestaltung von Unternehmenswerten teilzunehmen und sie dafür belohnen, wenn sie sich daran beteiligen. So hat beispielsweise das Unternehmen Zappos effektive, direkte Anerkennungsprogramme geschaffen, die allen Mitarbeitern erlauben, sich gegenseitig für einen $50 Bonus oder für den Hero Award zu nominieren – welcher mit einem Superhelden Cape und begleitet von einer Parade durchs Büro überreicht wird. Und zwar immer dann, wenn jemand im kollegialen Umfeld einen Grundwert demonstriert.

 

Handeln Sie: sichtbar, regelmäßig, glaubwürdig

 

Neben der Unterstützung durch die Führungsetage und einer gewillten Belegschaft ist oft ein arbeitsintensives Change-Management-Programm erforderlich, um Verhaltensweisen grundlegend zu ändern und kulturelle Veränderungen herbeizuführen. Dies kann eine (Neu-)Ausrichtung der Führungsetage, die Unterstützung der Manager, die Kommunikationsprozesse, intensive Trainings und/oder verschiedene Maßnahmen zur Rechenschaftspflicht umfassen.

So lief es auch bei einem Unternehmen, dessen neuer CEO besagten Job inmitten einer kulturellen Krise übernommen hatte. Eine Krise, die Konsumenten einem großen Risiko aussetzte. Der CEO ergriff schnell Maßnahmen, beauftragte eine Drittpartei mit einer gründlichen Untersuchung und nahm grundlegende Veränderungen in der Führungsetage vor. Er leitete eine interne Kampagne ein, um die Mitarbeitenden zu ermutigen Probleme zu melden, schuf stärkere Qualitätssicherungsmerkmale und implementierte eine Kulturüberwachungsfunktion. Dieser vielschichtige Ansatz half, kulturelle Normen zurückzusetzen und ein Wertesystem wiederzubeleben, welches seine Relevanz und seinen beabsichtigten Effekt vor langer Zeit verloren hatte.

Für die meisten Unternehmen beinhaltet Handeln nicht nur das Vorstellen neuer Maßnahmen, sondern auch die Beseitigung langjähriger Hindernisse – was auch immer es war, was die Kollegen und Kolleginnen daran gehindert hat, die Unternehmenswerte zu leben. Nach Aussage eines Berichtes von Challenger, Gray & Christmas, Inc. haben in den Monaten nach dem Start der #MeToo Kampagne mehr als die Hälfte aller Unternehmen ihre Richtlinien zu sexueller Belästigung überprüft. Andere begannen mit Trainings zu unbewusstem Handeln, um Vorurteilen vorzubeugen, „blinde“ Recruiting-Praktiken anzuwenden und Safe Spaces für schwierige Konversationen einzuführen.

Wenn es um Unternehmenskultur geht, ist Handeln zwar wichtig, aber sichtbares Handeln noch wichtiger. Ihre Stakeholder müssen sehen, wie wichtig Ihnen Unternehmenswerte sind. Zudem wird Kunden, Partnern und anderen Stakeholdern die Gewissheit vermittelt, dass die Unternehmenskultur für Sie oberste Priorität hat. Für viele Unternehmen stellt dies die Basis für verantwortungsbewusstes Handeln dar und bildet gleichzeitig auch den Anreiz, sich privat und öffentlich in Harmonie mit den Unternehmenswerten zu zeigen.

 

Bildcredit: © Ivan Bertolazzi – pexels.com, under CCC0 Licence